Tip     Print    RSS    Del    

Når chefen får sparket

Af EVA ANDERSEN

Offentliggjort 24.01.08 kl. 13:53

Lars Bonderup Bjørn vendte et bragende underskud til overskud - og blev fyret. Intern uenighed om organisationens kurs sendte ham ud i kulden. I dag bruger han sin personlige fortælling til at inspirere andre ledere i samme situation.

Rising star blev han som yngre kaldt i erhvervskredse. Lars Bonderup Bjørn beviste hvorfor, da han som administrerende direktør i MAN Diesel A/S i løbet af to år vendte et underskud på 165 mio. kr. til et overskud på over 200 mio. kr.

Alligevel fik han fyreseddelen i 2006 efter længere tids uenighed med den tyske ledelse om, hvordan virksomheden skulle drives i fremtiden.

Uenigheden i Frederikshavns største private virksomhed hang sammen med en ny koncernstrategi fra den tyske ledelses side, en strategi, som Lars Bjørn var uenig i - og det betød dødsstødet som administrerende direktør.

»Vi havde brugt 10 måneder på at diskutere den fremtidige retning for virksomheden, og i den periode opstod der en betydelig uenighed om, i hvilken retning vi skulle videre. Jeg valgte på den måde selv at blive fyret, men jeg ønskede det ikke,« fortæller Lars Bjørn, som i dag er koncernchef i virksomheden Nørhaven A/S.

Erfaringerne fra tiden i MAN Diesel har inspireret ham til at skrive bogen ”Usikkerhed i forandringsledelse og fusioner” - om den usikkerhed, som nedskæringer, lukninger, fusioner og voldsom vækst fører med sig i en virksomhed.

Strategikonflikter

»Et af dilemmaerne i dag er, at efterhånden som bestyrelserne bliver mere og mere aktive - og det skal de være, for det er deres job - så vil vi se flere værdi- og strategikonflikter mellem bestyrelser og direktioner. Det er en af forklaringerne på, at administrerende direktører gennemsnitligt sidder kortere og kortere tid i samme job,« vurderer Lars Bjørn.

De senere år har headhunterfirmaer rapporteret om stor vækst i omsætningen af topchefer. En af forklaringerne lyder, at topcheferne leverer de bedste resultater de første to til tre år efter ansættelsen, derefter går der ofte drift i den.

Lars Bjørn brugte sine to år i MAN Diesel på det, han er specialist i - nemlig kriseledelse.

»Der er en grad af speciale i topledelse. Jeg kom ind i MAN Diesel som kriseleder, jeg løste min opgave og vendte et stort underskud til et stort overskud. Jeg havde gjort det, jeg er god til. Man kan vælge at se det fra den vinkel, at det var rimeligt nok, at den tyske ledelse mente, det var tid at få en anden på banen. Sådan kan jeg vælge at betragte det og sige - den her opgave er løst - lad mig finde en ny,« siger Lars Bjørn.

Den tankegang er typisk for en topchef, mener Joyce Duncan, seniorpartner i SAM Headhunting A/S, som rekrutterer ledere på alle niveauer, en del er topchefer i den øverste del af chefpyramiden.

Op igen

Dygtige topchefer rejser sig altid igen efter en fyring, forklarer Joyce Duncan.

»De rigtig store topchefer får altid comeback. Man er ikke færdig, fordi man bliver fyret. Efter et halvt til et helt år er de fleste i gang igen, de har enten sat sig på tunge bestyrelsesposter eller er i gang med at skrive deres erindringer. Topchefer er gode til at selviscenesætte sig selv, pludselig er de tilbage igen. Det er kendetegnende for den type mennesker. De læner sig ikke tilbage og lader livet gå i stå eller tager det som et personligt nederlag, men kommer på banen igen i en ny sammenhæng,« siger Joyce Duncan.

Både op til og efter fyringen brugte Lars Bjørn tid på - populært sagt - at finde sig selv. Til det arbejde søgte han råd hos en professionel erhvervspsykolog i København.

»Jeg brugte erhvervspsykologen til at finde frem til, hvad der var det rigtige karrierevalg for mig. Jeg var kommet ind i en løbebane, som hed ledende poster i større virksomheder, men er det i virkeligheden det, jeg trives bedst med og genererer mest energi af, det måtte jeg spørge mig selv. Jeg begyndte at opsøge en karriere som professionelt bestyrelsesmedlem og kriseleder, og de evner har jeg bygget videre på siden.

Jeg er god til at gå ind i virksomheder, som er i en vanskelig økonomisk situation og så løfte organisationen gennem krisen og forhåbentlig vende udviklingen. Jeg skal være i de situationer, hvor der er en høj grad af usikkerhed. Det trives jeg med,« fortæller Lars Bjørn.

Før han fik vendt nederlaget til noget konstruktivt, måtte han igennem en periode præget af vrede.

»Jeg var ikke ked af det, nærmere vred. Jeg holdt meget af den virksomhed. Når man har haft hele opturen med den, er det som at ride på en bølge. Jeg kunne se store muligheder i organisationen, så jeg havde alle ønsker om at blive og fortsætte arbejdet. Men der er også en grænse. Jeg ville ikke bare blive for at blive, det skulle være inden for rammerne af, hvad jeg troede på. Jeg er glad for, at jeg stod fast på det, jeg troede på. Det gør, at man kan se sig selv i øjnene, og at det giver mening, når man skal ud og forklare sig bagefter.

Hvad skete der og hvorfor - det spørgsmål har jeg fået hundredvis af gange.«

Udadtil foregik skilsmissen i fordragelighed, det var i alles interesse.

»Man har et ansvar for det, man forlader. Som direktør er man en central person for alle de mennesker, der er i virksomheden. Det handler derfor ikke kun om ens egne interesser og ens behov for at komme videre. Det, man siger og gør i forbindelse med afgangen, har enorm betydning for, hvordan organisationen kommer videre. I hvert fald på den korte bane.

Vi forsøgte at håndtere situationen sådan, at vi var nogenlunde enige om, hvilken årsag vi ville melde ud. Det var vigtigt for medarbejderne at få en enslydende besked om beslutningen.«

Også af hensyn til pressens håndtering af fyringen, var det vigtigt, at nyheden blev serveret på den rigtige måde.

»Det, der bliver fortalt i medierne, kan enten hjælpe eller virke hindrende for ens videre karriere. Samme dag, nyheden om fyringen var i avisen, var jeg ved at blive væltet af opkald om jobtilbud, men jeg var slet ikke klar - jeg havde slet ikke lyst til et nyt job. Jeg havde brugt så megen energi, og man deler så meget identitet med den virksomhed, man er i, så man skal have det på afstand.«

Så holdt telefonen op med at ringe, og der blev stille.

Stilhed

»Der opstår et mærkeligt vakuum, for man siger nej til alt, hvad der melder sig på fyringsdagen. Men så bliver der stille. Der kommer sådan en rungende stilhed bagefter, hvor man går og finder sig selv. Men på et eller andet tidspunkt skal man i gang igen,« siger Lars Bjørn.

Bogen er en personlig fortælling og en undervisningsbog, og den er skrevet med accept fra MAN Diesel. Der har ikke været nogen form for indblanding fra den tidligere arbejdsgivers side.

Et af målene med den usædvanlige fortælling af direktøren, som blev fyret, er at give nye svar og vinkler på, hvordan man håndterer usikkerhed og sætter sine personlige grænser i en tid med store omvæltninger i organisationen. Den er skrevet både til toplederen og mellemlederen.

»Mange ledere - ikke bare topledere - ender i situationer, som den, jeg oplevede. Man skal trække sin værdigrænse. Finde ud af hvor meget, man vil gå med til, og hvad man ikke vil gå med til. Det er et svært spørgsmål. Jeg sidder selv som administrerende direktør i dag, og jeg har behov for, at mine ledere går med mig. At vi spiller på samme bane. Men jeg har samtidig en forståelse for, at de skal tro på det, de er i, for at de kan udøve deres erhverv. Tro er forbundet med nogle værdimæssige grænser,« siger Lars Bjørn.

Om usikkerheden forbundet med rollen som topchef siger han:

»Det er meget enkelt på toppen. Der er relativt kort til beslutningen om fyring, og man har ikke krav på at få en forklaring på, hvorfor samarbejdet stopper.«